Hoe pakken organisaties tijdens de coronacrisis innovatie aan? In deze reeks spreek ik wekelijks met innovatiedirecteuren uit verschillende sectoren.
Sacha Stolp is, zoals ze het zelf noemt, ‘regisseur toekomstbestendige assets’ bij gemeente Amsterdam. Ze houdt zich bezig met innovatie in de openbare ruimte, zoals autowegen en fietspaden, kademuren en het openbaar groen.. Sacha kijkt naar het sociale, circulaire, logistieke en financiële domein en ook naar thema’s als klimaat, smart city-techniek en health.
Hoe pakken jullie innovatie aan?
Ons team Toekomstbestendige Assets is flexibel, we werken in verschillende samenstellingen en op gelijkwaardige voet samen. De kern van mijn werk is enerzijds het stellen van nieuwe vragen aan de markt; anderzijds moeten we zorgen dat de beheerorganisatie, de gemeente, deze nieuwe technieken ook kan implementeren. Sommige mensen in ons team komen uit de beheerorganisatie, andere zijn experts op specifieke onderwerpen. Het -team heeft een regie- of mediatorrol binnen de afdeling Stedelijk Beheer. Het doel is om mensen in de organisatie te ondersteunen bij het realiseren van innovatie. Innovatie moet continu bij iedereen op de agenda staan, in die zin moeten we ook mensen bij de les houden.
Hoe wordt er gereageerd op jullie werk?
De resultaten die we boeken, worden gewaardeerd, maar soms is het ook lastig. Vooral omdat wij wel dingen kunnen bedenken en initiëren, maar de mensen binnen de beheerorganisatie moeten het uiteindelijk voor elkaar krijgen. Soms moeten we vechten voor resultaten, maar liever willen we mensen ertoe verleiden.
We meten de impact van innovatie aan de hand van 4 ROI-indicatoren: financial capital, human capital, natural capital en inspirational capital. Daar komt ook dat verleiden weer in terug: inspiratie is minder hard meetbaar dan bijvoorbeeld het financiële aspect, maar het is zeker ook erg belangrijk voor ons. Innovatie moet het ‘nieuwe’ normaal worden en hiervoor werken we aan nieuwe standaarden. Onlangs hebben we met het team geanalyseerd hoe we ervoor staan. Wat ons betreft zijn we nog maar net begonnen. We hebben de transitie van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam doorgemaakt. Dat hebben we goed gedaan, maar dit is het begin, we willen nog veel meer bereiken.
Wat is tijdens de coronacrisis het sentiment in jouw organisatie?
Alle sentimenten komen voor, het is afhankelijk van wie je spreekt. ‘Help, paniek, wat moeten we doen?’ ‘Oké, onder controle, wat nu?’ ‘Er liggen kansen, dus nu double down op innovatie.’ We werken natuurlijk thuis, maar verder hebben de maatregelen voor ons beperkte impact. De meeste projecten draaien door. Tegelijkertijd is er eindelijk wat tijd voor reflectie in plaats van alleen maar doordenderen.
Ik merk ook nieuwe angst in de organisatie, er zijn mensen die bang zijn voor verandering. Dat waren ze al en nu manifesteert zich dat in het kwadraat. Aan de andere kant zie ik wel dat er iets beweegt. Er ontstaan initiatieven, omdat er nieuwe ruimte komt. De crisis wordt aangegrepen om anders te werken. Het gezamenlijke veranderverhaal wordt relevanter.
Hoe merk je het aan het leiderschap?
Sommige mensen snappen de noodzaak en urgentie van innovatie en die zoeken juist nu de ruimte. Bij een aantal anderen, zie je de tegengestelde beweging. Zij komen tot stilstand, voelen geen ruimte, maar belemmeringen. Dit wordt tijdens de huidige crisis pijnlijk zichtbaar. Gelukkig zitten op sommige invloedrijke posities mensen die het snappen. Die willen wij vanuit ons innovatieteam nu extra ondersteunen want ze krijgen erg veel tegenwind. In het algemeen willen we nu iedereen helpen om te durven innoveren.
Wat zijn je verwachtingen? Hoe lang gaat deze crisis duren?
De duur van de crisis is niet zo’n relevante vraag. Het gaat meer om de impact ervan. De vraag is eigenlijk: duurt het lang genoeg om echt impact te hebben? Echte transitie heeft een crisis nodig. De crisis is verschrikkelijk, maar vanuit mijn professionele transitiehart vind ik deze tijd echt super interessant. In de organisatie zijn er namelijk mensen die het liefste nu back to normal willen. Ze willen niet echt innoveren maar hooguit hetzelfde doen voor minder. Dat is niet waar ik voor ga.
Ik vind het model van Drift interessant. Daarin worden een aantal transitiefasen onderscheiden. In de chaosfase kan echte transformatie plaatsvinden, maar de vraag is of we daarin terecht zullen komen. De destabilisatiefase gaat daaraan vooraf, en ik denk dat we daar nu wel definitief in zitten. De vraag is of de coronagolf ons nu “verder” helpt. Er zijn nu logischerwijs ook krachten die ons terug zullen sturen naar de optimalisatiefase. Als dat gebeurt, wordt echte innovatie helaas weer in het hokje “leuk” gestopt en gaan we weer door met optimaliseren. We zullen het zien.
Heeft u nog vragen naar aanleiding van dit interview of wil je in contact komen met Sacha Stolp neem contact op met Niek Karsmakers.
